对话方太董事长茅忠群：我怎样用传统文化管理百亿企业的 ...

lichuangyang 发表于 2025-8-22 11:22:15

<div class="trs_editor_view TRS_UEDITOR trs_paper_default">茅忠群说，已往不发性情重要是性格内向，靠内向压火，厥后学了传统文化，连气都不生了。采访｜何伊凡文｜《中国企业家》记者李欣编辑｜米娜从宁波站驱车一个半小时，就抵达了位于杭州湾新区的方太团体总部，这里占地450亩，包罗办公区、学校与生存区，行走在这里，人车有序，树木成行，偶有走在大学校园的错觉。相对于总部二字，方太人更风俗把这里叫作“抱负城”。2025年7月，《中国企业家》在“抱负城”与方太团体董事长兼总裁茅忠群就他的抱负举行了交换。茅忠群语调安稳，对每个题目都逐步睁开，细致梳理此中的脉络。认识他的员工险些从没有见过他发性情。他说已往不发性情重要缘故原由是性格内向，火照旧压在内心，厥后学了传统文化，从内而外气都不生了。方太“抱负城”泉源：受访者建立29年的方太，其营收早已跨过百亿门槛。据相识，方太团体2023年营收达176亿元，2024年营收与上年根本持平。在管理模式上，方太在西方当代管理理念底子上，学习中华良好传统文化，形成了一套“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”的独特企业文化体系。将时间调回1994年，中国迎来改革开放后第一轮消耗升级，茅忠群之父茅理翔开办的飞翔团体虽将点火枪做到环球市占率第一，却在一夜间陷入江浙地域蜂拥而至的代价战，单价由1.3美元骤跌至0.3美元，企业存亡悬于一线。茅忠群就读于上海交通大学，学的是电力体系主动化专业，其时即将研究生结业，他很快就接到了父亲的电话，盼望可以或许回家交班，共同应对挑衅。茅忠群允许了父亲的要求，他对父亲也提了一个要求：脱离低端制造的泥潭，探求一个新的赛道。为寻新方向，学电力身世的他将眼光锁定在与电相干行业，并睁开了一系列市场调研，终极把眼光锁定在油烟机行业。他发现，油烟机是家庭的必须品类，且行业也处于深型机替换薄型机的技能拐点期，但其时天下200多家油烟机企业中，只有一家做出了改变，别的仍固守薄型机——这是切入市场的时机。方太创业的故事，也由此开篇。而“抱负城”像是承载方太独特企业管理体系的“试验田”。茅忠群在深入学习传统文化之后，在方太内部推行了“五个一幸福法”（简称“五个一”），即立一个志、读一本经、改一个过、行一次孝、日行一善。在“抱负城”的展馆里，每一位高管的“五个一”答应都细化成笔墨贴在墙上，有人答应“天天至少表彰同事一次”，也有人答应“带父母定期体检”。每个员工，乃至包罗门卫、干净工等经常被忽视的岗位，还是一个不落，大家立“五个一”。在方太的“五个一”中，“读一本经”是最早被实行的一项办法。一位方太员工告诉《中国企业家》，公司差别部分所阅读的经典册本并不雷同，本身部分近期所诵读的经典册本包罗《孙子兵法》与《定位》。天天清晨上班后，全员一起高声朗读15分钟，之后再拿出15分钟分享感受。上述全部办法，从未靠一纸逼迫令推行。推行传统文化初期，茅忠群就深知“一刀切”必招抵触，便放弃了逼迫步伐，他说要“先让各人看到利益”，再逐步推广。固然，也并非大家都能顺应这套体系。好比，方太每年都会启动管培生筹划，入职培训便植入传统文化，在双向选择过程中，年年有人中途脱离，而留下的人则在方太一待就是多年，方太的员工流失率远低于杭州湾新区的其他企业，乃至行业里有人笑称：方太的工作像“铁饭碗”。以下为《中国企业家》对话茅忠群的专访实录（有删减）：第一个空想《中国企业家》：您曾提出“因力主义”——凡事回到因上求解。来岁是方太建立三十周年，本日我们看到的是方太把传统文化植入当代企业后的效果，因还得从1996年提及，您是理科身世，当年谁人“因”是怎样种下的？茅忠群：其时的“因”与传统文化毫无关系。已往，我是个彻底的理工生，对文科没有丝毫爱好。1994年，建立方太前，为探求方向，我做了很多市场调研，效果发现家电行业在电视里打广告的高端品牌，清一色都是洋牌子。其时我内心就有一个空想：要么不做，要做就做中国家电业第一个由中国人本身打造的高端品牌。这是方太创业的第一个发心，大概说是初心吧，也由此设定了专业化、高端化、佳构化的三大定位。方太的创业进程，也是在这个底子上开始的。《中国企业家》：其时您还没有发心的概念？茅忠群：那只是其时的本身，对“空想”二字的认知。《中国企业家》：您其时的选择，是一条难而精确的路。究竟在谁人年代，选择代工、贴牌或做低价产物，显然更轻易？茅忠群：对，何况当时市场大要还是供不应求的状态，只要把东西做出来就会有销路，根本没有须要去做高端品牌这么难的事。《中国企业家》：最早挡在眼前的困难是什么，是研发、销路，照旧订价太高？茅忠群：第一个困难确实卡在研发。上个世纪90年代中期，家电行业根本都在走仿制的路。既然方太要做高端品牌，就不能再走“抄”这条老路，必须本身创新。于是，我们就和浙大工业计划系的两名门生互助，先做了500户入户问卷观察，归纳出其时消耗者眼中油烟机的六大痛点：吸力弱、滴油、漏油难清算、拆洗贫苦、噪音大、不雅观。相识痛点后，他们画了几百张草图，通过工业计划去办理这些题目。方太研发工程师正在记载实行数据。泉源：受访者图纸上的外形，完满是市场上没见过的，可谓天马行空，却又能精准办理那六个痛点。末了，我们从草图里挑中了一款，公司的工程师和模具师一起上机开模，但这时困难又出现了，门生懂计划却不懂工艺，那些大圆弧、流线型的计划在模具上根本实现不了。《中国企业家》：画在纸上很美，但是没有办法做成一个工业产物。茅忠群：对。按原筹划，我们想这套模具三个月总该完成了吧？效果困难一个接一个，1995年整年的精神都放在了开辟新品上，直到1996年1月18日产物才正式上市。这就是创新的代价。幸亏这个颠末创新的产物，市场担当度很高，于是在1997年，我们立即迭代第二代产物，还请中国香港的明星“方太”（方任利莎）拍了一条广告——“炒菜有方太，除油烟更要有方太”，之后一炮而红。用本日的话说，第二代产物就是一个彻彻底底的爆品：单款的年销量近50万台，此举奠基了方太之后乐成的底子。高端产物也给企业带来了不错的效益，方太自此进入快车道。但家电行业老大，很快就留意到了方太这匹黑马。为了遏制我们，他们发动了一场代价战。那段时间，我天天都能接到一线贩卖员工的电话，问我能不能贬价？有没有更自制的产物？那种压力下，我确实很难决议。但我只要想到“方太要做高端品牌”的初心，就意识到绝不能卷入代价战，由于一旦到场了代价战，就不再是高端产物了，这就违反了我的发心，只要想到这一点，我就能继承对峙下去。之后，我们没有贬价，而是改进产物，提出“只打代价战，不打代价战”。这股压力连续了约一年，挺已往后，再也没有贩卖职员质疑订价是否公道，他们只会问产物还能不能做得更好，高端品牌就如许逐步立住了。《中国企业家》：本日大家都在谈“破卷”，您在90年代就碰到了这个题目，站在其时谁人时间点，做这个决定一点也不轻松。茅忠群：假如其时没有“高端品牌”这个空想，我以为我大概也会妥协，由于您不知道其时天天接这种电话的压力有多大。从EMBA到国学班《中国企业家》：为什么会在2000年去读EMBA？其时公司处于什么发展状态？茅忠群：前5年，公司一手搞研发、一手搞营销，增长得很快，但到第五个年初时，外部代价战、内部管理滞后等题目一起冒头，以是我下刻意要学习当代西方管理。于是2000年时，我先去读了EMBA，开始全面相识西方管理模式，又从天下500强企业引进了几位职业司理人。从2001年起，方太全面导入杰出绩效模式，生产现场是第一个导入的场合，启用了日本的5S（5S是源自日本的一种管理方法）。今后，我又开始研究日本式的管理。我发现，日本并没有像我们一样通盘学习西方管理，反而具有本身的光显特色。继承研究下去，我得出了一个结论：中国有五千年文明史，二三十年后中国企业的管理模式肯定是把良好传统文化和当代管理联合起来。内心有了这个判定后，我其时后背直冒汗，由于当时的我对传统文化一无所知。我想，如许的话，二三十年后我岂不是就要被镌汰了？以是我又下刻意去补课。其时，市面上的国学班很少，我在网上查了半天，末了选择了清华大学的一个国学班。从2004年年初开始，每月飞一次北京，对峙了两年，一节课消灭下。希奇的是，我学传统文化，和当初学语文的感受全然差别。茅忠群泉源：受访者《中国企业家》：在学习西方管理方式的过程中，您意识到此中存在的一些题目吗？照旧说您看到日本对西方管理方式做了一些调解，结果也很好，才开始有了如许的思索？茅忠群：我上国学班时，实在还没发现西方管理模式的题目，究竟当时只是初学，还未真正践行。2008年，我选择将传统文化全面导入公司有两个直接缘故原由：第一是我本身学下来非常受益，以为传统文化改变了我的人生，这么好的东西各人却不知道，应该让全部方太人都来学习，一起受益；第二个缘故原由涉及到我们的模式，其时方太在天下本身开分公司和服务处，有几千名方太人分散在天下各地，满是业务职员，用原来的管理本领管理难度很大。《中国企业家》：只能靠不停地加制度？茅忠群：单靠强加制度是没有效的。制度管不到分散在天下的几千名业务职员，而且监视的本钱还非常高。以是我其时想，传统文化能教人自发地束缚本身的举动，是不是可以通过传统文化，让各人少犯错大概不犯错，由于很多错误，好比擅自收钱，都是可以上纲上线去追究的，若不罚，别人会跟着学；若罚重了，把人送进去，对他的一生、对整个家庭都将是扑灭性打击，这会让我感到两难。儒家讲“不教而杀，谓之虐”，过后重办实在也是暴虐举动。以是我必须把教诲做在前头，只管传统文化教诲不能包管100%杜绝，但实践下来结果很好：导入传统文化后，前4年员工违纪违规总量每年降落50%，4年后直接去掉一个零，固然另有，但已经少少。通过教诲各人少犯错，而我也不消再反复做那种两难决议了。《中国企业家》：要改公司、改别人，得先改本身。传统文化最早什么时间触动您的？是在国学班里读《四书》时，照旧打仗理学、心学时，详细是哪一天、哪一句话让您有了开导？茅忠群：国学班是个大杂烩，儒、释、道、《易经》《孙子兵法》，连墨家、法家等都涵盖了，内容很杂，其时我学得不深，却被深深吸引，以是我才会一连报了两个班。不外，由于讲堂里只讲纯国学，没人教怎么用到企业，真正往公司导入的过程中，就又碰到了许多抵牾和辩论，特殊是跟前几年学的西方管理模式，在理念上有许多辩论。辩论一来，我办理不了，国学班学习的显着不敷用，以是我只能逼着本身继承深入学习研究传统文化，再一个题目一个题目地去办理，末了总结出一套中西合璧的管理体系。这一步，我们花了10年时间，这10年比前面更关键，由于没有退路。我在国学班学习还能凭爱好，可企业里都是真刀真枪的实践，很多题目不办理，企业就转不下去。要么停滞、要么办理题目，只有这两条路，这种环境下，我才算真正进入传统文化的天下，并开始深入研讨。乃至我走上修行之路，也正是在这个阶段。我也变了许多，很多员工都知道，这么多年来，我在企业里从没发过性情。《中国企业家》：这就是“物来则应，已往不留”，事过无痕，您是从什么时间开始有这种感觉呢？茅忠群：这大概是2015年以后了。传统文化在方太怎样落地《中国企业家》：您说方太在导入传统文化过程里碰到了一些题目，到底是什么题目？茅忠群：许多都是理念上的辩论。就拿员工违纪违规的题目来说，我们本来有一套“员工违纪处罚制度”，是照搬一家天下500强的做法：把违纪举动分成A、B、C三类——A类最严峻，直接开除；B类中等，给告诫或严峻告诫；C类最轻，罚10元、20元。刚引入这套制度时，各人都以为没题目，可传统文化一导入，理念辩论就出现了。好比，孔子的“不教而杀，谓之虐”辅导我们“不能以罚代管”，小错要以教诲为主，德治为主，法治为辅。于是我提出先拿C类错误做实行，把这套处罚制度改一改。《中国企业家》：从最小的错误开始。茅忠群：由于假如不乐成也无伤风雅。我公布取消C类罚款时，各人一听就担心罚款没了，犯错误的人会不会更多了？我说按孔子的辅导，应该不会的，但我们要再加一个教诲的动作——员工迟到，直属上司要找他谈一次话，5分钟就够了，不品评，只关心，问问他本日迟到，是不是家里有事？必要帮助吗？有时间，许多员工一听就感到很欠好意思，以为本身不外是睡了个懒觉，还让主管花这么多时间关心我，于是在内心就暗下刻意，以后不会再迟到了。泉源：受访者如许实行后，效果就是我刚才说的，一连4年，员工违纪总量每年降落50%，也就是说，罚款取消了，犯错的员工反而越来越少。另一件事更故意思，方太不上市，但同样要让员工物质精力双丰收，上市公司有的鼓励，我们不能以未上市为由缺失，由于员工都会与上市公司对比嘛。于是我想，上市公司该有的鼓励，方太也要有，大概我们和上市公司所接纳的本领、情势差别，但结果可以一样。有段时间我正悦目完《乔家大院》，以为“全员身股制”特殊好，就把“身股”鉴戒过来，跟高层讨论怎么实行。各人都说按一样平常企业的通行做法，鼓励只给高层骨干享有，我表现不当，方太的理念是把员工当家人，让员工幸福发展，那有了身股怎能清除他们？各人再讨论后终极决定：全体员工都可以拥有身股，不消掏一分钱，每年都可以享受分红。唯一条件就是工作满两年，这表现员工已经稳固下来了。《中国企业家》：与员工的绩效无关吗？茅忠群：与绩效根本无关。只乘一个系数，也是为了防止各人躺平。绩效分A、B、C三档，A良好就乘以1.3，B正常乘以1，C较差就乘以0.5，系数也不是0，不外现实上C档占比自己就很小，只有3%～5%，且究竟员工持有股份，就不能完全取消（分红）。也有声音担心我们“1万多员工，这么‘撒胡椒面’会不会没结果”，实在我们也有办法，我们按职级拉开差距：依据岗位代价定股，升职则加股，不升职则股数稳定。职级越高，分红在总收入里的占比越大，中高层尤其显着，如许既拉开间隔，也符合社会共识，更不会没结果。身股另有一个利益，即永久不会被稀释。许多股权模式，到末了都面对非常分散的田地，大概连首创家属都只剩1%多点，企业险些找不到真正的主人，这实在对企业发展并欠好，而身股切出的只是一个固定比例，不会被稀释。《中国企业家》：用儒家“羞辱感”替换罚款制度后，员工C类错误率降落50%，您以为这背后的生理机制是什么？茅忠群：中国大多数企业对员工的管理教诲源于西方管理理念，如自我实现、鼓励理论、左券关系、职业观等，主张靠制度办理统统管理题目。但在实际中，制度每每是有毛病或逼迫性的，一是上有政策，下有对策；二是逼迫性制度大概只让员工屈服，而非心折。人为什么会犯错？人犯错的根源是错误的代价观导致，它让人意识不到本身正在犯错，大概对于本身的错误举动不以为耻。以是，资助员工树立好的代价观是方太文化的焦点，同时也是制度建立的条件和基石。制度让人有敬畏感，代价观则让人有羞辱感，两者联合才会产生更好的效果。《中国企业家》：方太导入传统文化整整用了10年，“五个一”是在这10年过程当中渐渐成形的吗？茅忠群：“五个一”推出得比力晚。我们所说的文化体系，本质上是一个完备的谋划管理体系，并非此中某一块，之前我们不停从管理体系的角度去美满文化体系，花的时间更长。在这个过程中，我们发现一个题目，员工简直是在不停地学习传统文化，内部有大课，也有“读经一刻钟”，但多数人仍停顿在知识层面，心性和举动变革不大，结果有限。我就意识到，大概缺的就是“末了一公里”的抓手。于是2016年，我们先推出“三个一”——立一个志、改一个过、行一次孝，试行后初见成效。2017年又补上了读一本经、日行一善，酿成“五个一”。这套做法鉴戒了古圣先贤的修炼方法，王阳明的头脑、《了凡四训》的思绪都在此中，还涵盖“内圣外王、福慧双修、性命双修”的理念。厥后我们又加进健身内容，又有成人之志、成事之志、健身之志，由于当代人，尤其是年轻人和企业家身材广泛不佳。从修炼角度看，烦恼源于两片乌云：一片叫“不明”，一片叫“小我”大概叫私欲、贪欲。读一本经对治“不明”；改一个过、行一次孝、日行一善对治“小我”。乌云散去，就是古圣先贤修炼的功课。怎样能让“五个一”持之以恒呢，我们用“发愤”供能：先问“我要成为什么样的人”“我要做成什么事”，再加健身，厥后又补两项根本功：定静力、觉知力。于是“两个根本功+五个一”构成了一套非常完备的修炼体系。《中国企业家》：“五个一”落地时，员工担当度怎么样？茅忠群：我有本身的办法。方太从2008年开始推行传统文化，刚开始我也推得很审慎，不搞任何的逼迫步伐。开始做的，只是使用上班时间放优质视频，员工轮番看，看完后不要求员工写心得领会，由于写心得对员工来说自己就是一种压力，各人轻松看完了，时间长了反而以为“传统文化原来不错”，他们就会真正开始熟悉、学习传统文化。厥后的“读经一刻钟”同样不逼迫。人力资源部先自觉晨读，各人以为好，其他部分员工便连续跟上，而且用的是天天上班后的15分钟，不占私家时间，以是这个风俗就天然连续下来了。担当度进步后，两年前我们又延伸到半小时：15分钟读经，15分钟分享，由于不能光读，还需领会、交换，结果比原来更好。不停到2017年“五个一”成形，才出现第一个正式要求，每位员工要有“五个一”，但详细内容自定，不做要求。《中国企业家》：不做要求，员工本身发挥。茅忠群：平凡员工在“五个一”里立什么志，我们不做硬性要求，只对干部有一条底线：“成人之志”最低从“君子”起步，究竟身为干部，就得带头。第一年先如许起步，第二、第三年再给些详细引导，再把尺度逐步举高。整个过程中员工没有显着抵触，靠的正是久久为功。《中国企业家》：“五个一”反过来给业务带来了什么影响？您厥后总结“心性即文化，文化即业务”，把这三者连在了一起，我信赖这是您在一个个实践案例里本身得出的。茅忠群：关于业务变革我想讲两个故事。2018年前后，我专门去方太的一线服务处调研，在武汉服务处，我重点扣问了终端的厨电顾问和服务技师两类职员，听到不少鲜活的例子。第一个案例是，一位厨电顾问在家居卖场快放工时，看到一位男士仍站在空荡的卖场里不动，他想到本身“日行一善”还没完成，便自动上前扣问对方是否有什么困难，效果对方就说本身脚受伤，扶梯已停，只能走楼梯，顾问想到本身和阛阓工作职员比力认识，便资助对方接洽阛阓重新开启电梯，把这位男士送下楼，他其时心田只为完成“五个一”而高兴，并没多想，厥后这位男士不但本身买厨电，还带朋侪来，连续给他先容了不少订单。另有一个影响家庭的例子。服务处天天都会发一些传统文化相干语句，一位厨电顾问天天都随手把公司发的这些语句转发抵家庭群，不外群里根本没什么反应，她就以为家人没爱好，但她照旧对峙发，由于转发不外是一秒钟的事，直到有一天，她大概是忘了发，效果她儿子就立即来问：“妈妈，本日怎么没发？”她才发现家人实在不停在冷静看，而家人也跟着逐步发生了变革。这就是我第一次深入市场调研时印象较深的两个案例。《中国企业家》：“因力主义”这一概念，是什么时间开始成形的？茅忠群：“因力主义”是客岁才正式提出的。由于当代管理非常夸大效果，而我们学习传统文化的人都知道要在因上下功夫，以是很多多少年前，我就提过“因上积极，缘上创造，果上反省”。《中国企业家》：一样平常都是果上随缘，对吧？茅忠群：果上要随缘，但若因找错了，再冒死也是背道而驰。以是既要“因上积极，缘上创造”，还需“果上反省”。这里的反省不是诉苦效果欠好，而是转头反省“因”有没有找对，若发现因找错了，就立刻调解因，再重新在因上积极，缘上创造。这句话我已说多年，但直到客岁才正式提出“因力主义”。由于客岁业务、贩卖部分，以及我们用的KPI管理工具等，根本上还都是效果主义，这与我们提倡的理念并不完全符合。以是要把效果主义转成“从因上下功夫”，我们正式提出“因力主义”。但“因力主义”不是完全不要效果，而是“以效果为导向，以因力为引擎”，效果给出方向，必须对准，不能连方向都没有，真正驱动告竣的是因力，于是造了一个新词“因力主义”。《中国企业家》：这两年确实有不少实际挑衅，文化做得再好，公司终究得赢利；买卖做不成，再巨大的抱负也失去根基。以是，文化到底能在这些谋划困难里发挥什么作用？它毕竟能帮我们把企业做成什么样？茅忠群：说白了，只要真信因果、真信因力主义，在对的因上深耕，效果天然会好——除非你不信这套因果。中国文化几千年讲“义利之辨”，最高地步是“义利合一”：利就在义中，义即精确的事，把精确的事做到位，就会有应有的回报，回报大概来得快或慢，但规律不会变。固然，当代管理的方法也不能丢，以是我们夸大中西合璧。刚才提到KPI有效果主义的缺陷，是由于在KPI管理下，员工自然会与公司博弈、讨价还价，反正奖金跟指标挂钩，我把目的压得低一点，结果就显得高。我们于是开始用OKR（目的与关键效果）做增补，KPI则仅作为仪表盘，来关注一样平常管理，不出题目即可；OKR则用于关注战略目的，有了战略目的就能应对更大的挑衅。OKR并不但看终极数字，而是看员工在“因”上的积极和过程贡献，挑衅目的定得越高，自己就值得加分，就算没完全告竣，也能从贡献、进步、过程管理角度给出高分或高评价，这就补上了KPI的短板。“扶上马就松缰绳”《中国企业家》：创业初期，您与父亲“约法三章”（不相沿旧厂、不消老员工、决议主导权归您），这种“背城借一”的转型模式背后有何考量？茅忠群：我在1994年举行市场调研时，同时也在观察学习父亲的飞翔企业的谋划管理状态，我留意到裙带关系对企业谋划管理有一些负面影响，一个很直观的体现就是老员工大概管理层支属等违规后，很难按照正常的规章制度处置惩罚，再加上我本人并不擅优点理这类复杂的人际关系，以是新公司建立时我就重新选择了一个厂址，同时职员也以新员工、技能职员为主，而且通过规订婚戚不进入公司管理层等办法，有用改善了公司的管理状态。同时，新老业务的权责分别也很关键。父亲深耕传统点火枪范畴多年，其履历对老业务优化至关紧张；而厨电作为全新业务，必要花大量时间投入相识。以是其时我们有个约定：老业务由父亲主导，新业务由我全权负责。这种分工既恭敬了父辈的履历积聚，又确保了方太的发展方向不会有大的动摇。《中国企业家》：“三三制”传承理论（带三年、帮三年、看三年）被视为中国家属企业代际交班范本，这一模式对其他民企有何启示？茅忠群：作为方太传承实践的亲历者，我始终以为企业交班犹如培养一棵大树，既不能拔苗助长，也不能任其蛮横生长。方太的“三三制”传承模式，本质上是两代人代价观与本领的接力通报。这里有两点焦点启示：起首，传承是个循规蹈矩的过程，必要举行体系性规划，我父亲提出“带三年、帮三年、看三年”的焦点是分阶段赋能与放手，通太过阶段、渐进式的交代与本领造就实当代际乐成传承。传承必要体系性规划，制止交班人断层与本领断档，初代应通过“带”（实战造就）、“帮”（支持过渡）、“看”（全面放权）三阶段渐渐移交管理权和控制权，同时注意代价观渗出与制度适配。泉源：受访者其次，企业代际传承的另一要点，在于两代企业家的自我革新和突破。一代要开明开放，要大胆交、彻底交、自动交，传承过程不宜太长，要给予交班人得当的锻炼时机；二代要自动继承，要大胆接、自动接、积极接。很多民企传承失败，每每源于首创人既想交班又难以割舍控制权。父亲这种“扶上马就松缰绳”的聪明，也为方太后续引入职业司理人团队创造了康健的情况。《中国企业家》：如今很多创一代和企二代之间也存在分歧、隔阂，您作为曾和父亲一起创业的先行者，在创业期间你们是怎样的相处方式呢？茅忠群：与父亲共同建立方太后，我们的相处之道焦点是沟通，从职员的管理到产物的贩卖，可以说事无巨细。尤其在创业初期，我们的交换险些渗出到生存的每个角落——办公室里外间的结构，回家后的餐桌更是办理题目的“第二战场”。高频的交换，让我们在代价观、管理理念等焦点题目上告竣默契。在我和父亲意见出现分歧时，我母亲发挥了非常紧张的作用，作为公司监事长的她会从中举行调解。好比品牌定名这件事，父亲对峙“飞翔”，而我力主“方太”，对峙一段时间后，母亲以“品牌需贴近用户生存”为由说服了父亲。《中国企业家》：您怎么看文化在传承中的作用？严酷说，您不算典范二代，而是创业型继续，环境特别，但文化在传承里显然很关键，您怎么明白这件事？茅忠群：起首在本身的任期内，就要做好传承这件事。我不停夸大，传承的主要一条是企业家必须以身作则、带头修炼，成为员工内心的模范，让员工看到老板的变革，好比已往爱发性情的如今不发了，已往抠门的如今对员工大方了，这种变革员工看得见、感受得到，员工天然会成为企业里最刚强的践行者和推动者。第二点，必须把这套文化或理念彻底融进企业各项管理环节和制度体系，酿成一体，再让其成为全体员工的风俗，融进血液、写进基因，这才算真正落地，否则就是两张皮，肯定无效。第三点，干部更替过程中，在观察接任的新干部时，必须把文化因素放在极其紧张的位置，作为须要条件和关键考量。</div>

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